第二部【企業情報】

第１【企業の概況】

（はじめに）

　当社は、1993年11月大阪証券取引所市場第二部に上場、1998年12月東京証券取引所市場第二部に上場、1999年９月東京証券取引所及び大阪証券取引所の市場第一部銘柄に指定され、その後、2005年11月に長期的、持続的な企業価値の最大化を図るため、マネジメント・バイアウト（ＭＢＯ）による株式の公開買付け（以下「本公開買付け」という。）を行い、上場を廃止しております。

　そのため、以下、公開買付けから株式の非公開化、再上場についての経緯、理由を記載いたします。

１．マネジメント・バイアウト（ＭＢＯ）について

　当社は、以下のＭＢＯの過程を経て現在に至っております。

(1）公開買付けに対する賛同と公表

　当社は、2005年７月25日開催の取締役会において、株式会社ハーバーホールディングスアルファ（公開買付者。以下「アルファ」という。）による当社株式の公開買付けについて賛同の意を表明することを決議し、それを公表いたしました。

　本公開買付けによるＭＢＯ実施の理由は次のとおりでした。

　当社は、いち早く卸売中心から小売中心のビジネスモデルに転換し、多業態化・多ブランド化の推進によって大手総合アパレル企業として発展してきました。衣料品を中心に新たな業態を開発してきたほか、的確な需要の見極めと判断に基づく店舗のスクラップ・アンド・ビルドや長年の経験に裏付けられた独自の店舗の収益管理モデルを確立し、大量出店を可能とする独自の人材採用や育成制度の充実等の独自の経営ノウハウによって、業界平均で売上が微減している中においても売上高を順調に拡大させてまいりました。

　他方、当社が事業を展開するアパレル市場は消費者の嗜好の変化が大きく、また気象状況や季節要因等の影響を受けやすいことから、適切に経営環境の変化に対応することは容易ではなく、常に事業リスクを先読みし、適切にリスクを管理することが求められます。このような事業特性や環境の下で、将来にわたって当社が持続的な成長を成し遂げていくためには、当社の競争優位を堅固なものとする新たな戦略モデルを構築していくことが欠かせませんでした。

　アパレル業界においては、業態開発やデザインの開発、生産から販売までワンストップで展開するシステムや仕組み作りが非常に重要であり、このようなシステムに対応した最適なコーポレートデザインを描くことによって新規事業の創造や新規市場の開拓、既存市場のシェアの拡大を実現し、同時に業務やコストの見直しと事業の効率化、生産や販売効率の向上による収益の拡大を図ることが可能になると想定いたしました。

　経営環境の変化に柔軟に対応した機動的な経営戦略や施策を短期的な業績の変動に左右されることなく迅速に遂行する体制を整備するとともに、さらに自己責任を明確にした経営体制への転換を図るため、本公開買付けによる当社のＭＢＯを行うことを目指しました。

(2）公開買付けにおける買付価格

　本公開買付けにおける買付価格（１株につき、4,700円。以下「本公開買付価格」という。）は、2005年７月22日までの過去６ヶ月間の大阪証券取引所における売買価格の終値の単純平均値3,741円（小数点以下四捨五入）に対して25.6％のプレミアムを加えた価格であり、また、2003年１月６日以降の最高値4,410円を上回る価格でありました。

　当社取締役会は、アーンストアンドヤングトランザクションアドバイザリーサービス株式会社、及びデロイトトーマツＦＡＳ株式会社（以下「評価人ら」という。）より、当社株式につき公開買付けが実施された場合の買付価格の妥当性を検討する際の添付資料として、当社株式価値に関する算定報告書（以下「本評価報告書」という。）を取得いたしました。本評価報告書によると、本公開買付価格は、本評価報告書が当社株式価値として算定した価格を上回っていることから、妥当な価格と判断いたしました。また当社取締役会は、神戸大学名誉教授河本一郎氏より、本公開買付けにはじまる一連の手続につき、関係法令に照らし、違法性はない旨の法律意見書を取得いたしました。

　さらに、当時、当社の代表取締役社長であった寺井秀藏は、アルファの完全親会社である株式会社ハーバーホールディングスベータ（以下「ベータ」という。）の株式を有しており、アルファの代表取締役社長にも就任しておりました。社外取締役２名を除く当社取締役も今後ベータの株式を取得することを予定していたこと、また、ベータ及びアルファの役員に就任する可能性もありましたので、当社取締役会は、特に慎重を期すべく、上記買付価格を含む本公開買付けの諸条件につき、当社社外取締役であった須藤修及び由良智に対し利害関係のない者としての立場からの検討を諮問いたしました。当社社外取締役らは、河本名誉教授より直接に意見聴取して本スキームの適法性を確認するとともに、評価人らより直接意見聴取し、本公開買付価格が本評価報告書において当社株式価値として算定した価格を上回っていることを確認し、かつ評価人らからは本公開買付価格は当社株式価値に照らし、それぞれ妥当かつ公正である旨の当社取締役会宛意見報告書を取得しました。

　当社取締役会は、社外取締役らより、これらの報告をうけ、さらに慎重に検討を重ねた結果、買付価格を含む本公開買付けの諸条件は妥当であると最終的に判断するに至りました。

　そして、当社取締役会は、本公開買付けが当社の新たな業態展開を促進し、当社の更なる発展に寄与するものであるとともに、当社株主に対して公正な価格による当社株式の売却の機会を提供するものであり、当社及び当社株主の利益のために妥当であると判断し、本公開買付けに賛同する旨決議いたしました。なお、当時、当社の代表取締役社長であった寺井秀藏は、アルファの代表取締役社長でもあったことに鑑み、特別利害関係者として、上記決議には参加しておりません。

(3）公開買付けの結果

公開買付期間：2005年７月27日（水）～2005年９月１日（木）の37日間

買付価格　　：4,700円

応募状況　　：応募株式及び買付株式の総数　44,159,907株（所有割合94.99％）

　応募株式の総数が買付予定株式総数を超えたため、応募株式の全てを買付け実施いたしました。

　その後、2005年９月28日に当社とアルファとの間で当社がアルファの完全子会社となる株式交換契約が締結され（簡易株式交換の確定日：10月14日、株式交換の日：12月１日）、10月13日までの反対株主（議決権数）が０名（０個）であったため、簡易株式交換が確定し、2005年11月30日の最終の株主名簿に記載又は記録された株主（アルファを除く）に対して当社株式１株につき4,700円の割合で金銭が交付されました。

　当社といたしましては、本公開買付けにかかる買付価格は上記説明のとおり適正性があり、また上記の内容は適時適切に開示されていることを確認しているため、妥当性があるものと考えています。

　なお、一連の手続きにおいて、株主からの訴訟は発生しておりません。

(4）公開買付け後の組織再編

　2005年12月、旧株式会社ワールドとアルファとの間の株式交換により旧株式会社ワールドはアルファの完全子会社となりました。

　2006年４月１日、旧株式会社ワールドを消滅会社、アルファを存続会社とする吸収合併を行い、旧株式会社ワールドは解散し、アルファは旧株式会社ワールドの営業活動を全面的に承継いたしました。また、同日、アルファは、商号を株式会社ワールドに変更して、現在に至っております。

２．ＭＢＯの目的

　消費者のライフスタイルの変化やニーズの多様化に加え、気象状況や季節要因等の影響を受けやすいファッションビジネスにおいては、顧客の消費行動、マーケットやチャネルの変化を把握し、さらにコンペティターの動向も認識しながら、絶えず価値を提供し続ける企業グループであることが求められます。このような事業特性や環境の下で、当社グループが長期的・持続的な企業価値の最大化を成し遂げていくためには、常に消費者の嗜好、マーケットやチャネルの変化を見極めながら、柔軟にポートフォリオを組み替えていく必要があります。

　このポートフォリオ戦略の推進には、プラットフォーム（当社グループでは、それぞれの業務において再現性のある仕組みを作り、収益構造の異なる複数の業態、ブランドの業務を安定化させる基盤としてのプラットフォームを指しております。以降同じ。）であるスパークス（ＳＰＡＲＣＳ）^（注）モデルの構築が欠かせません。しかし、それぞれの業態においては、出店するチャネルが違うことで収益構造が異なったり、それぞれのチームが運営することによる業務精度にばらつきが発生したりするリスクもあり、生産や販売といったプラットフォームの構築にも資金・人材の先行投資が必要なことから、短期的に収益へマイナスとなる影響を及ぼす可能性もありました。このことは短期的な業績向上を求める傾向の強い投資家からの理解が得られず、結果として変化に対応した迅速な事業戦略を実行できず、中長期的な収益基盤の構築が推進できない可能性がありました。

　このように、短期的な業績の変動に左右されることなく、最適なポートフォリオの構築に取り組み、グループ内でのプラットフォームを強化することなどで、中長期業績の成長可能性を高めたいという、当時の当社経営陣の思いを実現する手段としてＭＢＯを実施いたしました。

　このような課題認識のもと、上場企業であり続けるメリットとデメリットを整理し検討を進めた結果、当時の当社は間接金融にて必要な資金の調達は可能であったことや、社会的信頼性や認知度向上、優秀な人材確保といった上場会社としてのメリットは非上場化した後も保持できると考えたこと、一方でＩＲ活動等のコスト負担等を考慮し、上場会社であり続ける意味がその時点では薄れていると判断し、ＭＢＯを実施するに至りました。

（注）　スパークス（ＳＰＡＲＣＳ）

Super（卓越した）、Production（生産）、Apparel（アパレル）、Retail（小売）、Customer Satisfaction（顧客満足）の略称であり、消費者を起点に小売から生産までを一気通貫させ、ロス・無駄を価値に変えることで顧客満足と生産性を最大化する仕組みを意味します。

３．ＭＢＯの公表後実施した具体的施策

(1）ショッピングセンター（ＳＣ）チャネルへの出店加速

　アパレル業界ではそれまで１ブランド１ショップを軸に展開する百貨店マーケットが主流であったものの、2000年代に入ってからの大規模小売店舗法（大規模小売店舗における小売業の事業活動の調整に関する法律）の廃止及び大規模小売店舗立地法（以下「大店立地法」という。）の施行にともない、大型商業施設の新設への規制が大幅に緩和されると、ディベロッパー各社による広域商圏型のＲＳＣ（リージョナルショッピングセンター＝広域商圏型ショッピングセンター）の開発が加速いたしました。当社は、この広域商圏型ショッピングセンターの広い売場、幅広い顧客層、買いやすい価格等への変化に対応して、他社に先駆けていち早く出店を加速することで売上拡大を図りました。

　ショッピングセンターチャネルにおいては、回転の悪い商材をセール期まで持ち越さず、適切なタイミングで柔軟に売価を変更して売り切ることによって、常に店頭鮮度を高く、粗利率の低下を最低限に抑制することが必要となります。加えて、百貨店チャネルと比較してショッピングセンターチャネルで展開する商品の粗利率は低いため、上場会社としてショッピングセンターチャネルに出店を加速することは一時的に収益の悪化を招く恐れがありましたが、非公開化により出店を加速して、ショッピングセンターチャネルにおける売上成長を実現しました。

　ＭＢＯ以降、ショッピングセンターチャネルにおいて複数のブランドを開発し、出店を加速した結果、2005年３月期末に1,695店であった店舗数は2015年３月期末には2,957店にまで拡大しました。その後は、構造改革の一環で赤字・低収益店を大量閉鎖したものの、2018年３月期末において2,488店、ブランドは56ブランドを有しております。

　また、近年においては、広域商圏型ショッピングセンターから、より身近なチャネルである近隣商圏型のＮＳＣ（ネイバーフットショッピングセンター＝近隣商圏型ショッピングセンター）へのマーケット変化が起こりつつあります。この更なるマーケット変化に対して、低価格帯（ロワー）への展開として「シューラルー」の出店を強化いたしました。「シューラルー」については、直営店舗のみではなく、連結子会社である株式会社ワールドフランチャイズシステムズを本部機能に、フランチャイズによる出店も推進しております。さらに、アパレルだけではなく、雑貨での差別化を図るトレンドに対応し、「ワンズテラス」や「イッツデモ」に代表される服飾雑貨、生活雑貨業態の展開を強化いたしました。

(2）複数の業態及びブランド運営を支えるプラットフォームの構築

　当社グループは、1992年、顧客価値と生産性の最大化を目的に、消費者を起点に小売から生産までを一気通貫させ、ロス・無駄を価値に変える「スパークス（ＳＰＡＲＣＳ）」構想を発表いたしました。ファッション産業においては、製造業、卸売業、小売業とバリューチェーンが分断されていたため、それぞれの段階において在庫ロスと機会ロスが発生しておりました。

　スパークス（ＳＰＡＲＣＳ）構想は、この分断されていたバリューチェーンをつなぎ、情報についても一元化することにより、バリューチェーン全体の在庫ロスと機会ロスを最小化することを目指しております。また、その実現のため、複数業態・複数ブランドのバリューチェーンのそれぞれの業務において、再現性のある仕組みをプラットフォーム化することで競争優位性を高めることも目指しております。進化する顧客のニーズにスピーディーに応えることを可能とするプラットフォームの進化に継続的に取り組みました。

　ポートフォリオ戦略により継続的な成長を遂げながらも、スパークス（ＳＰＡＲＣＳ）構想により、それぞれのプラットフォームを構築、進化させ、バリューチェーン上の機会ロス、在庫ロスを低減し、複数業態・複数ブランドにおいても安定的な収益を確保することが可能となりました。また、プラットフォーム機能の一部を外部企業へオープン化して社外より収益を得る、プラットフォームの外販事業化も本格的に始動しております。

ａ　生産プラットフォームの構築

　アパレル業界では、一般論として、グループ内で国内に原料・染色から縫製・組立まですべての生産工場を保有している会社は稀であります。こうした業界の常識に対して、当社は生産機能を自ら保有することで、他社との差別化を追求してまいりました。

　具体的には、当社グループでは、仕入・調達の窓口機能を果たす株式会社ワールドプロダクションパートナーズ（ＷＰ２）を核として、グループ内に国内生産機能を有することでグループ内の製造技術をさらに高めて、その技術を国内・外の当社グループの仕入先に指導し、商品の品質を高め、消費者の信用を得ることを目的としました。また、中長期的な国内の作り場（技術力）の確保として、技術力の高い生産系協力工場等への投資（Ｍ＆Ａ等）を検討して参りました。

　しかし、上場当時はこうした中長期的な狙いが投資家の理解を必ずしも得られない可能性もあったため、非公開化後にはＭ＆Ａ等も駆使して生産工場を有する企業の買収や提携等を相次いで実施いたしました。また、これらの企画から製造、調達までの一貫体制のプラットフォームを活用し、グループ会社向けの製造・調達機能だけにとどまらず、他の小売業からの商品提案要望にも対応し、ＯＥＭ（Original Equipment Manufacturing又はOriginal Equipment Manufacturerの略で、発注者である相手先企業のブランドで生産すること、又は、生産するメーカーのことを指す。以下同じ。）受託事業を開始しております。

ｂ　デジタルプラットフォームの構築

　ＥＣ市場の拡大に対応し、2011年４月にファッションに特化したＥＣモール事業と他社ＥＣ事業の業務受託事業を行う株式会社ファッション・コ・ラボを設立したうえで、2011年10月にＦ１層（20歳から34歳までの女性）向けのファッション通販サイトである「FASHIONWALKER」等を運営する株式会社ファッションウォーカーより事業を譲り受けました。

　それまで自社ブランドのＷｅｂ通信販売「WORLD ONLINE STORE（ワールドオンラインストア、ＷＯＳ）」で培ったプラットフォームに株式会社ファッションウォーカーのノウハウを吸収しさらに進化させることで、他社ブランドにも活用できる新たなデジタルプラットフォームの構築を推進することができました。結果として、ＥＣを起点に、顧客管理システム、在庫連携システム等、デジタル全般へ渡って他社が抱える多様な課題に対して、これまで培ってきたソリューション力を活かしたサービス提供も始められるようになりました。

ｃ　販売プラットフォームの構築

　事業投資の効率性とスピードを追求した競争優位性のある新たな他人資本を活用した販売プラットフォームの構築を目指して、2011年５月にフランチャイズ展開を行う株式会社ワールドフランチャイズシステムズを設立いたしました。2012年３月の店舗展開スタートより、アパレル企画開発力とストアの運営ノウハウを最大限に活用し、2018年３月末では30法人67店舗の規模となりました。

　また、かねてより販売代行の役割を果たしてきた株式会社ワールドストアパートナーズ（ＷＳＰ）においても、各地域の館や店舗の一つ一つでスピード感のある地域に根付いた店舗運営活動を推進するため、各地域の販売拠点となる６つの支店を開設して人材や設備なども隅々まで目配せする形で、全国に広がる店舗運営を支える販売プラットフォームを拡充いたしました。

　ＷＳＰの業務領域については、支店体制を軸とした販売代行事業に留まることなく、多様な販売チャネルでの年間３桁に達する新規出店を支える店舗開発機能、アウトレット店「NEXT DOOR（ＮＤ）」運営やファミリーセール等の催事運営による在庫換金機能まで拡充しております。そして、最近では、こうした店舗開発機能の他社への提供や在庫消化機能を活かした他社とのコラボレーションも推進するなどして事業化に取り組んでおります。

ｄ　空間プラットフォームの構築

　当社グループの複数ブランドの店舗デザイン設計業務、店舗設備コストのコストダウンのための海外什器工場からの調達ルート構築など、複数ブランドのポートフォリオを支える、海外什器調達及び空間創造支援のノウハウが蓄積できたことから、現在では、自社ブランドだけでなく、社外ファッション関連企業に対する什器製造販売やインテリア設計支援（空間創造支援）等のプラットフォームを活用したビジネスがスタートしております。

４．企業体質強化のための構造改革について

　当社は、前記「２．ＭＢＯの目的」及び「３．ＭＢＯの公表後実施した具体的施策」に記載のとおり、ＭＢＯで実現を目指した各種施策は確実に実現できており、その目的は十分に達成できたと判断しております。

　一方で、2008年のリーマンショックに端を発した世界的な経済情勢の急激な悪化、国内景気の後退や個人消費の低迷などを受けたことに加え、大店立地法施行後のショッピングセンター開発ラッシュなどが需給バランスの悪化に拍車を掛けたことから、マーケットやチャネルなど外部環境の大きな変化が、アパレル業界全体の厳しい環境を断続的に招くこととなりました。当社におきましても、こうした想定以上の市場成熟化とオーバーサプライによる収益の低下に見舞われ、さらには2011年３月に発生した東日本大震災後の消費低迷等で在庫課題が顕在化したほか、2012年10月以降に本格化した円安転換による仕入原価の上昇なども業績面に追い討ちとなりました。

　こうした環境下でも、プラットフォームの進化に対する手立てを緩めることなく、経営資源の投下を持続いたしました。商品により示される「モノ軸」では商品系業務の標準化と粗利ロスの適正化を目的としたＳＰＳ（SPARCS Platform System：当社グループの業務アプリケーション群）の開発を本格化し、人材及び組織又は店舗により示される「ヒト・ウツワ軸」では支店活動を人的リソース面で補強して現地・現場に根ざした改善取組を推進、出来事に示される「コト軸」でもリブランディング活動に不可欠な各種業務プラットフォームを構築してブランド鮮度の維持・改善に取り組みました。しかしながら、2015年３月期もアパレル市場での店舗や商品の供給過剰が継続したうえ、下期からは円安が一段と進行し、厳しい環境に終始し、連結業績は営業利益で３期連続減益となりました。

　こうした厳しい状況を打開するため、当社では2015年４月に新たな経営体制を発足し、「利益を伴わない売上は追わない」という指針を掲げたうえで、ワールド単体を対象とした構造改革の各種施策に着手しました。具体的には、改革１年目の2016年３月期には屋号（ブランド）と店舗、要員という三つの柱で構造改革を進め、屋号は13ブランドを廃止し、店舗は479店を閉鎖、要員は460人の希望退職を実施いたしました。こうした赤字の屋号、店舗、品番の削減によるロス排除と本部コストや在庫など資産のスリム化を徹底的に進めたことは、筋肉質な収益構造となって業績結果に現れました。

　スピード感をもった一連の構造改革で経費の節減が想定以上の速度で進展したほか、業務プラットフォーム整備の一環であるＳＰＳの進化もあって商品ロスが過去５年間で最小となるなどして、2016年３月期には、売上収益は前期比7.2％減の2,716億円となりましたが、コア営業利益は前期比121.7％増の117億円を達成し、フリー・キャッシュ・フローの増大を背景とした純有利子負債の大幅な圧縮も実現いたしました。翌2017年３月期には、構造改革施策の効果が１年を通じてフルで発現したこともあり、売上収益は前期比8.0％減の2,500億円と減収が続いたものの、コア営業利益は前期比24.0％増の145億円と大きく続伸しました。そして、2018年３月期においては、期初の事業持株会社体制への移行に伴って、子会社各社が各々のマーケット最適の収益構造へ効率化を推し進めたほか、Ｍ＆Ａにも本格的に着手し始めたことなどによって、コア営業利益は前期比10.1％増の159億円となり、構造改革プラン始動前である2015年３月期のコア営業利益53億円から３倍増のＶ字型回復を達成いたしました。

　なお、「コア営業利益」の意義及び算出方法については、後記「第２　事業の状況　１経営方針、経営環境及び対処すべき課題等　(3）中長期的な会社の経営戦略」をご参照下さい。

（参考）ＭＢＯ後の業績推移　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（連結、単位：億円）

（注）１　第55期までは日本会計基準により、第56期からは国際会計基準（IFRS）により作成しています。なお、第48期から第55期のコア営業利益については、国際会計基準に基づく第56期以降の業績との継続性の観点から、日本会計基準に基づく連結財務諸表上の連結営業利益ではなく、のれん償却前の連結営業利益を記載しております。

２　売上収益は日本会計基準における売上高に相当し、コア営業利益は同会計基準の営業利益に相当する数値として作成しています。

（連結、単位：億円、左軸：売上収益（売上高）、右軸：コア営業利益（営業利益））

５．持続的成長に向けたコーポレートデザインの構築

　「４．企業体質強化のための構造改革について」に記載のとおり、一時的には縮小均衡的な構造改革政策を実施せざるを得ない状況ではあったものの、その結果として、収益力の回復は図られたものと考えております。また、ＭＢＯ後の各施策の実施によるプラットフォームの構築も大いに進展してきたものと考えております。そこで、今後の持続的成長に向けた第一歩として、2017年４月１日、当社は事業持株会社体制へ移行いたしました。

　こうしたコーポレートデザイン変革の背景には、次のような市場環境認識があります。

　国内アパレル市場は成熟しており、過当競争の中、熾烈なシェア争いはいっそう激しさを増し、今の企業数やブランド数、店舗数は維持できないと想定しております。その結果、業界再編がより一層活発になると想定されます。こうした環境下においては、国内アパレル事業は、従来のような業態開発と出店拡大に依存した収益構造では、持続的な成長や収益性を維持することは難しいと考えており、むしろ、安易な新規ブランド開発や新規出店開発そのものがリスクを高めるとも考えられます。

　特に、「ファッション」の付加価値は、衣・食・住横断での再定義によってこそ高めうるため、業態の確立も以前に比べて相当に複雑性を増しております。Ｗｅｂを軸とした小規模でも発信力があるスタートアップ企業が浮かんでは消える市場でもあり、自前主義・リアル店舗主義による業態開発は経済性が成り立ち難い状況であります。

　さらには、デジタル化の不可逆的な進展にともない、顧客自体の価値観や行動パターンが加速度的に変化しております。次世代のリテールモデルは未だ確立していないと考えておりますが、今後はこうしたデジタル化の変化に応じた大胆な改革が求められることになると認識しております。

　当社グループとしては、競争が激しく変化の大きな厳しい事業環境との認識のもと、後記「６．ＭＢＯ後の再上場について」で述べる戦略指針の実現を目指してまいります。この実現に向けて、次のような思想に基づき、最適なコーポレートデザインとして持株会社化のグループ体系へ再編成しております。

　従来型のブランドビジネスについては柔軟に入替可能なコーポレートデザイン、かつ、自律的・機動的な運営が可能な事業運営体制に転換する必要があり、また、デジタルを軸としたプラットフォームビジネスへの事業ドメインの転換が必要であると認識しております。事業持株会社化を通して、子会社経営を任せることなどで、次世代リーダーの開発・育成を図り、こうした経験等を通じて更なる経営力の強化が図られると考えております。

　加えて、事業持株会社の特長も活かして、事業ポートフォリオの弾力的な入れ替えを図ります。この一環として、2017年６月、中間持株会社である株式会社ワールドインベストメントネットワーク（ＷＩＮ）を通じて、株式会社日本政策投資銀行との合弁でファンド運営会社「株式会社Ｗ＆Ｄインベストメントデザイン（ＷＤｉＤ）」を設立し、ファッション産業全般を投資対象とした共同運営ファンドであるＷ＆Ｄデザイン投資事業有限責任組合（以下「Ｗ＆Ｄデザインファンド」という。）で産業活性化の一翼を担える体制も整えております。

６．ＭＢＯ後の再上場について

　当社グループでは、事業持株会社化への移行と並行して、次のような戦略指針を立てて進めております。

　まず、既存ブランド及び新たなブランド等への投資等により、ポートフォリオの市場最適化の徹底に取り組む方針であります。環境や各ブランドのコンディション変化に即時に対応し、既存の自社ブランドについてもより付加価値が出やすい相手先への売却や連携、また、ファッション産業を対象とした他社ブランドへの投資及び価値向上に取り組んでいきたいと考えております。この投資、売却、連携は、当社グループの事業ポートフォリオの入れ替えにとどまらず、業界再編や合従連衡の一翼を担うことでファッション産業の発展に貢献することも目指しております。

　また、今後の持続的な成長のためには、従来のブランド開発とは別の収益源が必要であると認識しており、アパレルに留まらないファッション全体の中小規模ブランド事業群に対するデジタルを軸としたソリューションビジネスにチャレンジする方針であります。ファッション領域の拡大やリアルとネットの空間がボーダレス化、不可逆的なデジタルの進化の中、異業種を巻き込んだ活発な投資が想定され、当社グループもデジタル事業の拡大を将来の重要な収益牽引役として期待しております。このデジタル事業の収益を飛躍的に高めるには、当社グループの収益成長に先行して戦略投資を重点的に実行することが有効と判断しております。

　そして、これらの一連の戦略指針を着実に実現していくには、財務体質の一段の健全化に加えて、戦略投資にも耐え得る資金調達手段の確保が不可欠であります。加えて、これまでとは異なるステージへスピードをもって成長していくには、外部株主の厳しく規律あるコーポレート・ガバナンスの視点を入れることも有益な手法ではないかと考えております。

　ファッション産業を取り巻く業界環境も上記のとおり大きく変化しており、またＭＢＯの目的であるアパレルバリューチェーン上のプラットフォーム構築にもいったん目途が付いた今こそ、今後の当社グループの成長においては、ここまで整備してきたプラットフォーム事業の収益化及びファンド等も活用したポートフォリオマネジメントの適切な運用、デジタル事業などへの先行的な戦略投資を集中的に行う必要があると認識しております。

　構造改革プランの完遂で「利益の出易い体質」になったこともあり、一定の環境変化にも対応可能な収益管理体制は強化されたと認識しており、外部株主の高い要求に応えることが継続的に求められる資本市場に身を置く上場企業になることこそが、それを実現できる方法であると考えられ、このことが再上場する理由であります。

(1）連結経営指標等

（注）１　上記の指標等は、国際会計基準により作成した連結財務諸表に基づく指標等であります。

２　売上収益には、消費税等（消費税及び地方消費税をいう。以下同じ）は含まれておりません。

３　第59期及び第60期の国際会計基準に基づく連結財務諸表については、金融商品取引法第193条の２第１項の規定に基づき、ＰｗＣあらた有限責任監査法人の監査を受けております。

４　希薄化後１株当たり当期利益（親会社の所有者に帰属）については、新株予約権の残高がありますが、当社株式は非上場であり、期中平均株価が把握できず、希薄化効果を有している潜在株式が存在しないため記載しておりません。

５　株価収益率については、当社株式は非上場であるため、記載しておりません。

６　営業利益の表示について、第60期より、従来の「事業利益」を「営業利益」として表示変更しております。それに伴って第59期の「事業利益」を「営業利益」として記載しております。詳細は、後記「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　(1)連結財務諸表　連結財務諸表注記　２．作成の基礎」に記載のとおりであります。

７　従業員数は、就業人員であります。また、従業員数欄の(外書)は、臨時従業員（パート社員等）の各連結会計年度の平均雇用人員数（１日８時間換算）であります。

８　当社は、2018年７月12日付で普通株式５株につき普通株式１株の割合で株式併合を実施しております。なお、１株当たり持分（親会社の所有者に帰属）及び１株当たり当期利益（親会社の所有者に帰属）については、当該株式併合前の数値を記載しております。そこで、東京証券取引所自主規制法人（現　日本取引所自主規制法人）の引受担当者宛通知「『新規上場申請のための有価証券報告書（Ⅰの部）』の作成上の留意点について」（平成24年８月21日付東証上審第133号）に基づき、第59期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して算定した場合の１株当たりの指標の推移を参考までに掲げると、次のとおりとなります。なお、当該１株当たり指標の数値については、ＰｗＣあらた有限責任監査法人の監査を受けておりません。

(2）提出会社の経営指標等

（注）１　売上高には、消費税等は含まれておりません。

２　第56期以降の財務諸表については、「財務諸表等の用語、様式及び作成方法に関する規則」（昭和38年大蔵省令第59号）に基づき作成しており、金融商品取引法第193条の２第１項の規定に基づき、ＰｗＣあらた有限責任監査法人の監査を受けております。

３　第56期、第57期及び第58期の潜在株式調整後１株当たり当期純利益については、１株当たり当期純損失であり、また、当社株式は非上場であり、期中平均株価が把握できず、希薄化効果を有している潜在株式が存在しないため記載しておりません。

４　第59期及び第60期の潜在株式調整後１株当たり当期純利益については、新株予約権の残高がありますが、当社株式は非上場であり、期中平均株価が把握できず、希薄化効果を有している潜在株式が存在しないため記載しておりません。

５　第57期及び第58期の自己資本利益率は、当期純損失が計上されているため、記載しておりません。

６　第57期には、売上の不振や粗利率の悪化を経費コントロールで補えず、当期純損失を計上しております。また、第58期には、構造改革の実施により、経常損失及び当期純損失を計上しております。

７　第60期の2017年４月１日に株式会社ワールドを事業持株会社とする持株会社体制へ移行しております。

８　株価収益率については、当社株式は非上場であるため、記載しておりません。

９　臨時従業員（パート社員等）は、従業員数の10％未満であるため記載を省略しております。

10　当社は、2018年７月３日付で普通株式69株の自己株式消却を、2018年７月12日付で普通株式５株につき普通株式１株の割合で株式併合を実施しております。また、2018年８月22日付で普通株式11,800,502株の自己株式消却を実施しております。その結果、本書提出日現在の普通株式の発行済株式総数は36,199,965株となっております。

そこで、東京証券取引所自主規制法人（現　日本取引所自主規制法人）の引受担当者宛通知「『新規上場申請のための有価証券報告書（Ⅰの部）』の作成上の留意点について」（平成24年８月21日付東証上審第133号）に基づき、第56期の期首に当該株式併合が行われたと仮定して算定した場合の１株当たりの指標の推移を参考までに掲げると、次のとおりとなります。なお、当該１株当たり指標の数値については、ＰｗＣあらた有限責任監査法人の監査を受けておりません。

11　当社は、2018年６月26日に7,011百万円の資本金の減少を行い、それにより増加したその他資本剰余金を原資として、2018年６月29日に優先株式の一部40,616,860株（合計価額10,000,086,614円）の自己株式取得及び消却を実施しております。また、当社は、2018年７月12日付で優先株式５株につき優先株式１株の割合で株式併合を実施しております。これらの結果、本書提出日現在の優先株式の発行済株式総数は8,119,600株となっております。

２【沿革】

　当社は、2006年４月１日を合併期日として、旧株式会社ハーバーホールディングスアルファを存続会社とし、旧株式会社ワールドを解散会社とする吸収合併方式により合併いたしました。

　なお、合併に伴い、旧株式会社ハーバーホールディングスアルファは、商号を株式会社ワールドに変更しております。

　合併前については、旧株式会社ワールドの沿革を記載しております。

　旧株式会社ワールドは、1959年１月、婦人服衣料の卸販売業を目的として神戸にて設立されました。

　設立以来の主な変遷は次のとおりであります。

※　スパークス(ＳＰＡＲＣＳ)

Super(卓越した)、Production(生産)、Apparel (アパレル)、Retail(小売)、Customer　Satisfaction(顧客満足)の略称であり、お客様を起点に小売から生産までを一気通貫させ、ロス・無駄を価値に変えることで顧客満足と生産性を最大化する仕組みを意味します。

（注）１　1990年４月時点での形式上の存続会社の設立年月日は1949年４月20日でありますが、これは株式額面変更を目的とする合併のためであり、当時事実上の存続会社であった旧株式会社ワールドの設立年月日は1959年１月13日であります。

２　株式会社ハーバーホールディングスアルファの設立年月日は1985年４月１日であります。

３　2007年４月１日付で、ＷＰ２^※構想の中核を担う株式会社プライムキャストを株式会社ワールドプロダクションパートナーズ（略称／ＷＰ２）に商号変更しております。

　　※　ＷＰ２（ワールドプロダクションパートナーズ）

　　　販売と生産における機会ロスと在庫ロスの削減を目的に、素材開発・生産から店頭への物流まで商品に関わるすべての流れを、店頭の動きと同期化する体制を構築するため、当社と一体的なネットワークを構築するパートナー集団。

４　2008年４月１日付で、株式会社ジェイテックスを株式会社ワールドリビングスタイルに商号変更しております。

５　2010年１月18日付で、株式会社ワールドインダストリー及び株式会社ワールドインダストリー福島は、株式会社ワールドインダストリーファブリック、株式会社ワールドインダストリーニット及び株式会社インダストリー松本に分割再編し、2010年３月31日をもって清算結了しております。

６　2011年５月21日付で、株式会社インダストリー松本を株式会社ワールドインダストリー松本に、千本松染色工業株式会社を株式会社ワールドインダストリー富山に商号変更しております。

７　2017年４月１日付で、株式会社イッツデモを株式会社ファッションクロスに、株式会社ワールドリビングスタイルを株式会社ワンズテラスに商号変更しております。

３【事業の内容】

　当社グループは、当社、子会社41社及び持分法適用関連会社４社より構成されております。

　2017年４月に当社を事業持株会社とする持株会社体制へ移行したことにともない、報告セグメントを従来の衣料品販売事業の単一セグメントから、「ブランド事業」、「投資事業」、「デジタル事業」及び「プラットフォーム事業」の４区分に変更しております。

　当社グループの事業内容は、国内外にて婦人、紳士及び子供衣料品並びに服飾雑貨の販売を営むブランド事業、当社グループからの直接及びファンドを活用した間接での投資・売却等による当社グループの事業ポートフォリオ全体の最適化を目指す投資事業、ファッションに特化したＥＣモール事業及び他社ＥＣ事業や情報・物流システムの業務受託等のデジタルソリューションの提案・実行を行うデジタル事業、衣料品並びに服飾雑貨等の生産・調達・貿易や什器製造販売を通じた空間創造支援等のプラットフォーム事業を営んでおります。

　以上の概要を図示すると次のとおりであります。

■ブランド事業

ブランド事業では、国内アパレルブランドとして、ミドルアッパー業態とミドルロワー業態を中核にルームウェア、肌着等のインティメイトなども手掛けており、また、株式会社ワールドアンバーは卸業態を運営しております。各ブランド事業を営む子会社は、婦人、紳士及び子供衣料品の商品企画を行い、その商品企画に基づいて、当社のプラットフォームを活用して調達した商品を直営店舗、ＥＣ販路及び専門店を通じて、主に国内市場で販売しております。また、株式会社ワールドフランチャイズシステムズは、主に株式会社アルカスインターナショナルのフランチャイズ事業を展開しております。

この他、国内ライフスタイルブランドとして、服飾雑貨や生活雑貨、ジュエリーや革小物に至る雑貨業態も擁しています。中間持株会社である株式会社ワールドライフスタイルクリエーションの統括の下、例えば、株式会社ファッションクロス及び株式会社ワンズテラスが、独自で服飾雑貨や生活雑貨等の企画、調達及び販売を行っております。

　海外においては、アジアを中心に独資若しくは合弁で一国一法人を原則に展開しており、日本のブランド事業会社から輸入、若しくは、現地で独立して企画、調達した衣料品並びに服飾雑貨、生活雑貨等を現地で独立して販売しております。

　“多業態・多ブランド戦略”により、アパレル、雑貨を問わず多様なチャネル、多様な価格帯でブランドを展開しており、2018年３月期末において2,488店、ブランドは56ブランドを有しております。

■投資事業

投資事業では、ポートフォリオマネジメントとして、当社が子会社の株式を直接・間接に所有して経営指導等を行っているほか、当社子会社で中間持株会社である株式会社ワールドインベストメントネットワークと連携して当社グループの事業ポートフォリオの最適化を行っております。具体的には、中間持株会社である株式会社ワールドインベストメントネットワーク及びその傘下にある孫会社群を通じて、バリューアップ事業とＭ＆Ａ事業の２つを事業の柱としております。

バリューアップ事業では、当社グループにある開発象限の事業や改革が必要な事業（開発・改革事業）の収益モデル構築や、“選択と集中”の徹底のために株式会社ワールドインベストメントネットワーク又はその傘下の孫会社の下に移して管理支援を行っております。

Ｍ＆Ａ事業では、当社及び株式会社ワールドインベストメントネットワークによる従来型のアパレル以外の領域の事業ポートフォリオの最適化を目的とした「プリンシパル」投資（バイアウト）と、株式会社Ｗ＆Ｄインベストメントデザインによるアパレル領域での事業の再生や成長の支援、事業承継を目的とした「ファンド」投資（共同投資）に取り組んでおります。また、近時は、デジタルプラットフォームの強化や新規サービスの開発に必要な技術の獲得等を目的として、ファッションとテクノロジーが融合したファッションテックといった新たな分野に、マイノリティ出資も活用して、先端技術や特筆すべき特長を有するベンチャー系企業との協業による新たなビジネス・シーズ（ネオエコノミー事業）の開発・育成のための投資（コーポレートベンチャーキャピタル）を行っております。これらの様々な投資手法を活用することを通じて、ファッション産業を対象に多様で幅広い投資に取り組んでおります。また、これらのＭ＆Ａを通じて連結加入した会社・事業のＰＭＩ（Ｍ＆Ａ後統合プロセス）を１年間で実現できるよう集中的に取り組んでおります。

なお、投資事業セグメントにおいては、バリューアップ事業において、ブランド事業を始めとした各事業セグメントとの間で、ポートフォリオの最適化を目的とした事業の入れ替えがあり、また、Ｍ＆Ａ事業において、当社グループに参加した会社・事業が約１年のＰＭＩプロセスを経て、他の事業セグメントへ移管される可能性もあるため、投資事業セグメントに属するグループ会社は変わりうる状況にあります。

■デジタル事業

デジタル事業では、ソリューション（Ｂ２Ｂ）事業として、株式会社ファッション・コ・ラボが、当社のデジタル担当部門と連携し、ファッションに特化した一般消費者向けのＥＣモール事業を行っております。また、株式会社ファッション・コ・ラボ及び株式会社ファステック・アンド・ソリューションズが、当社グループ会社及び他社に対して、基幹システム、物流などのフルフィルメント（ＥＣ等における受注、梱包、発送、入金等の一連のプロセスを指す。）のオペレーションを含んだＥＣサイトの運営受託や、ＩＴコンサルティング力やシステム開発力に裏付けられたインフラ提供、ＭＤ（購買）ツール提供等のデジタルソリューションサービスを行っております。

また、このデジタル事業セグメントにおいては、ファッション産業で多様なテクノロジー企業との連携を通じ新たなビジネス・シーズを育成するネオエコノミー（Ｂ２Ｃ）事業にも取り組んでおります。これは、顧客の変化に適合した次世代型ファッション・サービスの開発を投資先（マイナー投資先も含まれます。）と協業で進めるものであり、開発テーマごとに投資先と共同でチーム編成をしてサービス開発に着手・推進しています。

なお、現時点ではいずれの投資先も投資実行直後であるため、投資事業セグメントに位置づけております。

■プラットフォーム事業

プラットフォーム事業においては、当社グループが長年に渡って培ってきた様々なノウハウと仕組みが凝縮された、多業態・多ブランドを支えてきたプラットフォームについて、これまでの当社グループ企業による利用に留まることなく、新たに外部企業にも開放する形で各種サービスの提供へ取り組んでおります。

アパレルプラットフォームのうち生産プラットフォームでは、その中核である株式会社ワールドプロダクションパートナーズが、株式会社ワールドインダストリーファブリックや株式会社ワールドインダストリーニット等の国内製造子会社、協力縫製メーカー及びＯＥＭメーカーにおいて製造された商品、さらには主に中国で生産されて世界時興（上海）貿易有限公司が調達した商品について、その大部分を当社のブランド事業子会社に供給しているほか、他社に向けたＯＥＭ受託事業も展開しております。

また、アパレルプラットフォームのうち販売プラットフォームを担う株式会社ワールドストアパートナーズにおいては、ブランド事業子会社のショッピングセンターを中心とした直営店において販売代行業務を行うほか、店舗開発や店舗営繕に加えて、催事の企画・運営及びアウトレットを通じた在庫消化などを行っております。

この他、ファッションビジネスに係る様々な事務処理・手続等の各種事務サービスなどを提供するシェアードサービスプラットフォームを担う株式会社ワールドビジネスサポートは、当社グループを含めた企業の各種事務処理の代行を行っております。また、ライフスタイルプラットフォームを担う株式会社ワールドスペースソリューションズは、リーシングプランから、什器の製造・販売及びインテリア設計等の空間創造事業を行っております。

４【関係会社の状況】

2018年３月31日現在

（注）１　連結売上収益に占める売上収益（連結会社相互間の内部売上収益を除く）の割合が10％を超えている会社は

　　　　　㈱フィールズインターナショナル、㈱スタイルフォース、㈱アルカスインターナショナルであります。

　　　　　主要な損益情報等

　　　　　㈱フィールズインターナショナル（日本基準）　　（１）売上高　　　　58,870百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２）経常利益　　　 3,131百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（３）当期純利益　　 1,722百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（４）純資産額　　　 5,197百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（５）総資産額　　　19,194百万円

　　　　　㈱スタイルフォース（日本基準）　　　　　　　　（１）売上高　　　　46,835百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２）経常利益　　　　 875百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（３）当期純利益　　　 297百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（４）純資産額　　　 4,151百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（５）総資産額　　　17,020百万円

　　　　　㈱アルカスインターナショナル（日本基準）　　　（１）売上高　　　　38,562百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（２）経常利益　　　 1,604百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（３）当期純利益　　　 821百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（４）純資産額　　　 4,332百万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（５）総資産額　　　15,762百万円

２　特定子会社に該当します。

３　持分は100分の50以下でありますが、実質的に支配しているため連結子会社となっております。

４　議決権の所有割合の（　）内は、間接所有割合で内数であります。

５　㈱ヒロコハヤシ、㈱ピンクラテ、㈱アダバットの「主要な事業の内容」については、本書提出日現在のものであります。

６　有価証券届出書又は有価証券報告書を提出している会社はありません。

７　2018年３月31日時点で当社の親会社であったワールドパートナー持株組合は、2018年７月30日付で解散したため、同日付で当社の親会社ではなくなりました。

８　2018年４月２日付で㈱ティンパンアレイの全株式を取得したため、同日付で同社を当社の連結子会社といたしました。